პრობლემის რაციონალური გადაჭრის ძირითადი ეტაპები

ამონარიდი ძალიან კარგი წიგნიდან : გ.შუბლაძე,    ბ.მღებრიშვილი,    ფ.წოწკოლაური . მენეჯმენტის  საფუძვლები .საქართველოს ეკონომიკურ მეცნიერებათა აკადემიის მიერ რეკომენდებულია სახელმძღვანელოდ უმაღლესი სასწავლებლების სტუდენტებისათვის. გამომცემლობა «უნივერსალი».თბილისი 2008

პრობლემის რაციონალური გადაწყვეტა მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს:

– პრობლემის დიაგნოსტიკა;

– გადაწყვეტილების მიღების შეზღუდვებისა და კრიტერიუმების ფორმულირება;

– ალტერნატივების განსაზღვრა;

– ალტერნატივების შეფასება;

– ალტერნატივების შერჩევა (იხ. ნახ. 8.1.).

პრობლემის  რაციონალური  გადაჭრის  პროცესი  დამთავრებულად  ჩაითვლება   მაშინ, როცა რეალურად დადასტურდება პრობლემის გადაწყვეტის ფაქტი, ე.ი. აღარ იარსებებს ესა თუ ის პრობლემა.

პრობლემის დიაგნოსტიკა პირველი ნაბიჯია მისი რაციონალური გადაჭრის  გზაზე. თუ პრობლემა სწრაფად და სწორედ დადგინდა, მართვის პროცესის ეფექტიანობა იზრდება. არსებობს პრობლემის დადგენის ორი გზა: პირველის მიხედვით

 

პრობლემად ითვლება სიტუაცია, რომლის დროსაც არ იქნა მიღწეული დასახული მიზნები. ზოგჯერ, თანაც საკმაოდ ხშირად, მენეჯერები  პრობლემად  თვლიან  სიტუაციას, რომელშიც რაღაც უნდა მომხდარიყო, მაგრამ არ მოხდა.

პრობლემის სრულად  განსაზღვრა  და  ჩამოყალიბება  ორგანიზაციაში  ხშირად  ძალიან ძნელდება საქმიანობის სხვადასხვა სახის ერთმანეთთან დაკავშირების გამო. მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილების მენეჯერის მუშაობის შედეგები გავლენას ახდენს გასაღების სამსახურის მენეჯერის, წარმოების განყოფილების  და  ნებისმიერი  სხვა ქვედანაყოფის  მუშაკთა  საქმიანობაზე.  თუ  მარკეტინგის  მენეჯერმა  დროულად ვერ დააფიქსირა საქონლის სასიცოცხლო ციკლის სიმწიფის ეტაპების დადგომა და არასწორი ინფორმაცია მიაწოდა უმაღლესი დონის მენეჯერს, ის ვერ მიიღებს სწორ გადაწყვეტილებას საქონლის წარმოების გაგრძელებასთან დაკავშირებით, რითაც შეიძლება  დაზარალდეს  მთელი  ორგანიზაცია.  ექიმის  საქმიანობა   პირდაპირ კავშირშია ლაბორანტების მუშაობის შედეგებთან. თუ ლაბორატორიაში დაუშვებენ შეცდომებს ექიმი კიდევ უფრო გააღრმავებს მათ, რადგან მისი გადაწყვეტილებები უშუალოდ ემყარება ლაბორატორიული ანალიზის შედეგებს.

problemis diagnostika

gadawyvetilebis miRebis SezRudvebisa da kriteriumebis formulireba

alternativebis  gansazRvra

alternativebis  Sefaseba

alternativebis  arCeva (gadawyvetilebis miReba)

 

 

 

 

 

ნახ. 8.1. პრობლემის რაციონალური გადაჭრის ძირითადი ეტაპები

 

პრობლემის  დიაგნოსტიკა  იწყება  სიძნელეებისა   და   შესაძლებლობების სიმპტომების შეცნობით. «სიმპტომი» ამ შემთხვევაში გამოიყენება სამედიცინო მნიშვნელობით. ორგანიზაციათა ავადმყოფობის საერთო სიმპტომებს მიეკუთვნება მომგებიანობის დაბალი და ხარჯების მაღალი  დონე,  დაბალი  შრომის  მწარმოებლურობა, კადრების დიდი დენადობა და სხვა. ჩვეულებრივ ავადმყოფობის სიმპტომები ავსებენ ერთიმეორეს.  მაგალითად,  მაღალ  ხარჯებს  თან  მოგების  შემცირება მოყვება ხოლმე.

პრობლემის დიაგნოსტიკაში დიდ როლს ინფორმაცია ასრულებს, ის უნდა იყოს ამომწურავი და რეალური.  მენეჯერი  არ  უნდა  გადაიტვირთოს  ზედმეტი  ინფორმაციით, რომელიც უშუალოდ არ ეხება პრობლემას. საჭიროა ინფორმაცია უშუალოდ შეესაბამებოდეს კონკრეტულ პრობლემას, მიზანს, ადამიანებს და დროის მონაკვეთს, ე.ი. ის უნდა იყოს რელევანტური. მხოლოდ ასეთ შეთხვევაში აქვს

 

მენეჯერს შესაძლებლობა სწორად განსაზღვროს ორგანიზაციის წინაშე მდგომი პრობ- ლემა.

პრობლემის დიაგნოზის დასმის შემდეგ მენეჯერი აყალიბებს იმ შეზღუდევბსა და კრიტერიუმებს, რომლებმაც შეიძლება შეამციროს ოპტიმალური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობები. მენეჯერმა აუცილებლად უნდა  განსაზღვროს  შეზღუდვები და ხოლო შემდეგ ალტერნატივები. თუ ეს ასე არ მოხდა, მან შეიძლება აირჩიოს მოქმედების არარეალისტური გზა,  რომელიც  გადაწყვეტის  ნაცვლად  უფრო  გააღრმავებს პრობლემას.

შეზღუდვები გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში შეიძლება იყოს მრავალრიცხოვანი, რაც დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე და კონკრეტულ მენეჯერზე. საერთო შეზღუდვებს მიეკუთვნება: საჭირო კვალიფიკაციის და გამოცდილების მქონე მუშაკთა არასაკმარისი რაოდენობა, კონკურენციული ბრძოლის უკიდურესად გამწვავება, სხვადასხვა კანონი, ეთიკური ნორმები და სხვა.

შეზღუდვების გათვალისწინებით მენეჯერები აყალიბებენ ალტერნატიულ გადაწყვეტილებებს,  რომელთა  რეალიზაცია  მოაგვარებს  პრობლემას.  ხშირია  შემთხვევა,  როცა  მენეჯერებს  არ  ჰყოფნით  ცოდნა  ალტერნატიული გადაწყვეტილებების ჩამოყალიბებისათვის. ეს განსაკუთრებით მაშინ ხდება, როდესაც ალტერნატივების რიცხვი ძალიან დიდია და თანაც რეალისტური. ასეთ სიტუაციაში იბნევა მენჯერი და, როგორც წესი, ამცირებს ალტერნატიული ვარიანტების რაოდე-  ნობას. ასეთი მიდგომა არასწორია. მენეჯერმა უნდა იზრუნოს შესაძლო გადაწყვეტილებების საკმაოდ ბევრი  ვარიანტის  ჩამოყალიბებისათვის.  უნდა დამუშავდეს რამდენიმე ერთმანეთისაგან განსხვავებული ალტერნატივა უკიდურესი ვარიანტების ჩათვლითაც კი.

ამის შემდეგ იწყება პრობლემის გადაჭრის შემდეგი ეტაპი _ ალტერნატივების  შეფასება.  ეტაპი  ითვალისწინებს  ყოველი  ალტერნატივის  ღირსებისა  და  ნაკლოვანების, აგრეთვე, რეალიზაციის შემთხვევაში შესაძლო საბოლოო შედეგების დადგენას. ალტერნატივათა რეალიზაციის მოსალოდნელი შედეგების დასადგენად საჭიროა მათი შედარება სტანდარტებთან. ასეთ სტანდარტებს უწოდებენ გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმებს, რომლებიც დადგინდება პრობლემის რაციონალური გადაჭრის მეორე ეტაპზე. კრიტერიუმები შეიძლება განისაზღვროს რაოდენობრივ, შეიძლება თვისობრივ მაჩვენებლებში. მაგალითად, სარეცხი მანქანების წარმოებაში გადაწყვეტილების მიღების  რაოდენობრივი  კრიტერიუმის  როლში  შეიძლება გამოიყენონ მათი ღირებულება, თვისებრივი კრიტერიუმის როლში კი მოხერხებულობა მომსახურების პროცესში, გარეგნული  მიმზიდველობა  და  სხვა. ყოველი გადაწყვეტილება უნდა გამოისახოს ფორმით,  რომელშიც  სასურველია მოცემული იყოს მიზანი,

ბიზნესის სფეროში გადაწყვეტილებები შეიძლება განისაზღვროს ფულად (ღირებულებით)  გამოსახულებაში  და  მოგებაზე  მათი   ზემოქმედების   შეფასების სახით. არაკომერციულ ორგანიზაციებში, რომელთა ძირითადი მიზანიც უკეთესი მომსახურებაა უმცირესი დანახარჯებით, ალტერნატიულ გადაწყვეტილებათა მოსალოდნელი  შედეგების  შესადარებლად  შეიძლება  გამოიყენონ  ასევე ღირებულებითი მაჩვენებლები.

მაშასადამე, ალტერნატივების  შეფასებისას  მენეჯერები  ცდილობენ  განსაზღვრონ, თუ რა მოხდება მომავალში მათი რეალიზაციით. შეფასების მეტად მნიშვნელოვანი მომენტია შესაძლო ალტერნატივის განხორციელების ალბათობის დადგენა, რადგან ცხოვრებაში ხშირად ხდება, რომ გადაწყვეტილების რეალიზაციის შანსი ნაკლებია.

 

თუ პრობლემის დიაგნოზი დაისვა სწორედ და ალტერნატიული შეხედულებები შეფასდა გულდასმით, დიდია ორგანიზაციისთვის ხელსაყრელი გადაწყვეტილების მიღების ალბათობა. მენეჯერი ალტერნატივებიდან ირჩევს ერთ-ერთს მოცემულ  მომენტში ყველაზე უფრო მისაღები შედეგებით. იმ შემთხვევაში  თუ  პრობლემა  რთულია და საჭირო ხდება ბევრი კომპრომისის  გათვალისწინება,  ან  თუ  ინფორმაცია და მისი ანალიზი სუბიექტურია, შეიძლება ორგანიზაციისათვის  არც  ერთი ალტერნატივა არ იყოს უკეთესი გამოსავალი. ამ დროს  მთავარი  როლი  უნდა  შეასრულოს სწორმა განსჯამ და კარგმა გამოცდილებამ.

პრობლემის გადაჭრის პროცესი არ  მთავრდება  ალტერნატივის  შერჩევით. პრობლემის გადასაჭრელად აუცილებელია  მიღებული  გადაწყვეტილებების  რეალიზაცია. გადაწყვეტილების განხორციელებით მიღებული შედეგის ეფექტიანობა ამაღლდება, თუ გადაწყვეტილებას მხარს დაუჭერენ ის პირები, ვისაც ეხება ეს გადაწყვეტილება. ეს მდგომარეობა აიძულებს მენეჯერებს დაარწმუნონ ხელქვეითები თავიანთი შეხედულებების სისწორეში, დაუმტკიცონ მათ რომ სწორედ  არის  გაკეთებული  არჩევანი  და  მოუტანს  სიკეთეს  ორგანიზაციასა  და  მასში  მომუშავე  ყველა მუშაკს.