სტრატეგიის რეალიზაციის მართვა
ამონარიდი ძალიან კარგი წიგნიდან : გ.შუბლაძე, ბ.მღებრიშვილი, ფ.წოწკოლაური . მენეჯმენტის საფუძვლები .საქართველოს ეკონომიკურ მეცნიერებათა აკადემიის მიერ რეკომენდებულია
სახელმძღვანელოდ უმაღლესი სასწავლებლების სტუდენტებისათვის.
გამომცემლობა «უნივერსალი».თბილისი 2008
ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება რთული და შრომატევადი სამუშაოა, რომელიც იძენს აზრს, თუ სტრატეგია მას წარმატებას მოუტანს. ამისათვის არანაკლები მნიშვნელობა აქვს სტრატეგიის რეალიზაციის მართვას. ამიტომ ხელმძღვანელობამ უნდა გააკონტროლოს სტრატეგიის რეალიზაციის პროცესი, რისთვისაც საჭიროა დამუშავდეს ამ პროცესის პროექტები, გეგმები და ბიუჯეტები, მოხდეს მისი მოტივაცია, ე.ი. განხორციელდეს სტრატეგიის რეალიზაციის პროცესის მართვა.
სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემის ფუნქციონირების შედეგია ურთიერთდაკავშირებული საგეგმო დოკუმენტების ერთობლიობა, რომელშიც ასახულია მიღებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებები და რესურსების განაწილება. მთავარი ამ სისტემაში არის მიზნების, სტრატეგიების, პროგრამების განსაზღვრა, რესურსების განაწილება, რომლებიც ორგანიზაციას აძლევენ შესაძლებლობას ყოველმხრივ მომზადებული შეხვდეს სამომავლო ცვლილებებს. ეს ცვლილებები (იგულისხმება ცვლილებები გარე გარემოში) განსაზღვრავენ ორგანიზაციის სტრატეგიას და უნდა იქნენ გათვალისწინებული სამეცნიერო-კვლევითი სამუშაოების, პროდუქციის დივერსიფიკაციის გეგმებში, ბაზარზე ახალი საქონლის დანერგვის, არარენტაბელური წარმოების შეკვეცისა და ლიკვიდაციის დროს და ა.შ. ნახაზზე 19.5. წარმოდგენილია გეგმების სისტემის კონცეფტუალური სქემა, რომლებიც უნდა დაამუშავოს ორგანიზაციამ საბაზრო ეკონომიკის პირობებში. გეგმების სისტემა უნდა იყოს დაახლოებით ისეთივე რთული, როგორც თვით ორგანიზაცია და გარე ფაქტო- რები, რომლებიც მასში უნდა იყვნენ ასახული.
როგორც ნახ. 19.5-დან ჩანს, თანამედროვე ორგანიზაციაში უნდა დამუშავდეს ურთიერთდაკავშირებული გეგმების ოთხი ჯგუფი:
- საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები, რომელთა მთავარი შინაარსია მომავალი პერიოდის სტრატეგია (10-15 წელი, ზოგჯერ უფრო მეტიც);
- ორგანიზაციის განვითარების გეგმები (ერთიდან 5 წლამდე). სტრატეგიული დაგეგმვის პოზიციიდან მათი უმნიშვნელოვანესი შინაარსია წარმოების სრულყოფის პერსპექტივები, პროდუქციის ახალი თაობის გამოშვება, ახალ ტექნოლოგიებზე გადასვლა;
- ტაქტიკური გეგმები, რომელთა მეშვეობით ხდება ორგანიზაციის მიმდინარე საქმიანობის რეგლამენტირება;
- მიზნობრივი ხასიათის პროგრამები და გეგმები_პროექტები: ახალი პროდუქციის და ტექნოლოგიის დამუშავება, წარმოებაზე დანახარჯების შემცირება, ენერგორესურსების ეკონომია, ახალ ბაზრებზე შეღწევა და სხვ.
გეგმების პირველი ორი ჯგუფი სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი პროდუქტია. ამ გეგმებმა უნდა განიცადონ ტრანსფორმირება ტაქტიკურ და გეგმა-პროექტებში, რამდენადაც მათი რეალიზაცია შეიძლება მხოლოდ მათი მეშვეობით. ამრიგად, ტაქტიკური გეგმები და პროექტები აგრეთვე ნაწილობრივ შედიან სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში.
საქმიანობის ძირითად მიმართულებათა გეგმას უწოდებენ სტრატეგიულ გეგმასაც. იგი გეგმების სისტემის მწვერვალია, ვინადან ახასიათებს ორგანიზაციის ძირითად დანიშნულებას, მიზნებსა და სტრატეგიებს. ამ გეგმას მიიჩნევენ ყველა სხვა გეგმის ორიენტირად. ამავე დროს საქმიანობის ძირითადი მიმართულების (პროდუქციისა და მომსახურების) და ბაზრების შესახებ გადაწყვეტილებათა მიღებისას იგი ასრულებს შეზღუდვის როლს.
ორგანიზაციის განვითარების გეგმა განსაზღვრავს ღონისძიებებს, რომლებიც აუცილებელია ახალი პროდუქციისა და მომსახურების შესაქმნელად. ეს გეგმა იძლევა პასუხს შემდეგ კითხვებზე: როგორი პირობებია მოსალოდნელი ორგანიზაციის საქონელსა და მომსახურებაზე, რომ გაიოლდეს პროდუქციის ახალი სახეების შექმნა და ახალი ბაზრების გამოვლენა? როგორია არსებითი რესურსები პროდუქციისა და მომსახურების ახალი სახეების შესაქმნელად? განვითარების გეგმა ორიენტირია დივერსიფიკაციის გეგმის დასამუშავებლად, რომელიც ახასიათებს პროდუქციის, მომსახურებისა და ბაზრების ახალი სახეების შექმნას, აგრეთვე სალიკვიდაციო გეგმისათვის, რომელიც უჩვენებს თუ რომელი ელემენტებისაგან (პროდუქციისა და მომსახურებისაგან, საკუთრების ან სტრუქტურული ქვედანაყოფებისაგან) უნდა განთავისუფლდეს ორგანიზაცია და სხვა.
| organizaciis ganviTa- rebis gegma |
| saqmianobis ZiriTadi mimarTulebebi |
| samecniero-kvleviT samuSaoTa gegma |
| salikvidaco gegma |
| diversifikaciis sqema |
| biznes-gegma |
| Sesyidvebis gegma |
| warmoebis gegma |
| finansebis gegma |
| marketingis gegma |
| taqtikuri gegmebi |
ნახ. 19.5. ორგანიზაციის გეგმების სისტემა
ტაქტიკური გეგმებიც ე.წ. «მიმდინარე საქმიანობის გეგმებია» ანუ «მოგების გეგმებია». ისინი ორიენტირებულია იმ ღონისძიებებზე, რომელთა დახმარებით საქონლი, მომსახურება იწარმოება და გაიტანება არსებულ ბაზრებზე. მიმდინარე საქმიანობის გეგმები განმტკიცებულია გეგმებით თითოეული ფუნქციური ზონისათვის: გასაღება, ფინანსები, წარმოება, შესყიდვები და ა.შ. ეს გეგმები მჭიდრო კავშირშია სტრატეგიულ გეგმასთან, თუმცა არ წარმოადგენს მის ნაწილს. ტაქტიკური გეგმები სტრატეგიული გეგმების რეალიზაციის ძირითადი ინსტრუმენტია.
თითოეული სტრატეგიული გეგმა აუცილებლად განმტკიცებულია პროგრამებისა და გეგმა-პროექტების კომპლექსით. მაგალითად, ორგანიზაციის განვითარების გეგმა ემყარება მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი პროგრამებს, რომლებიც აკონკრეტებენ მასში ჩართულ ღონისძიებებს. საგეგმო დოკუმენტების სისტემის ფორმირების მნიშვნელოვანი მეთოდოლოგიური თავისებურებაა ორგანიზაციის გეგმების გარე გარემოს ცვალებად პირობებთან ადაპტირების მექანიზმის აუცილებლობა.
საერთოდ დაგეგმვა _ სამოქმედო პროგრამების შედგენა მენეჯმენტის პირველი და განმსაზღვრელი ფუნქციაა, მაგრამ ამავე დროს სტრატეგიული და ტაქტიკური რესურსების განაწილების აუცილებელი ინსტრუმენტიცაა. ფაქტობრივად გეგმის
ხარისხიანობის წინასწარი მაჩვენებელია ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის მზადყოფნა გამოყოს რესურსები საგეგმო დავალებათა ანუ პროგრამების რეალიზაციაზე.
მაშასადამე, სტრატეგიის დაგეგმვა მმართველობითი (სამმართველო) საქმიანობის სახეობაა, რომელიც მოითხოვს მნიშვნელოვან ძალისხმევასა და დროის დანახარჯებს. რამდენადაც სტრატეგიულ დაგეგმვას ახორციელებენ ადამიანები, ეს პროცესი უნდა იქნეს ფორმალიზებული და საჭიროა მისი მართვა. სტრატეგიის რეალიზაციის მართვა უნდა განხორციელდეს სტიმულირების მეშვეობითაც მისადმი ყველა დონის მენეჯერებისა და მუშაკების ჯეროვანი დამოკიდებულებით. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ აუცილებელია შეიქმნას და მუდმივად იქნეს შენარჩუნებული კარგი ორგანიზაციულ-ფსიქოლოგიური კლიმატი, აგრეთვე თანამშრომლები მუდმივად უნდა იყვნენ მზად ორგანიზაციაში ყოველგვარი ცვლილებებთან დაკავშირებით.
ღრმა სოციალურ-ეკონომიკური ცვლილებები, დემოკრატიზაციის განვითარება, სოციალურ ფასეულობათა ცვლილება, ადამიანთა (მუშაკთა) სწრაფვა ბიზნესის მართვაში მონაწილეობისაკენ, აგრეთვე ორგანიზაციებისა და გარე გარემოს მზარდი სირთულე და ურთიერთდამოკიდებულება საჭიროებენ მართვის ისეთ სისტემას, რომელიც გამოიყენებს ორგანიზაციის ყველა დონისა და ქვედანაყოფის მუშაკთა ცოდნას, უნარ-ჩვევებს. ამავე დროს ამ სისტემის ადეკვატური უნდა იყოს ფირმის მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურაც, რაც შეადგენს სტრატეგიული მენეჯმენტის ეფექტიანობის აუცილებელ პირობას.
სტრატეგიული დაგეგმვისა და მენეჯმენტის სისტემების ფუნქციონირების დაგროვილმა გამოცდილებამ მსხვილ ფირმებში (კორპორაციებში) დაადასტურა მათი მაღალი ეფექტიანობა. მაგრამ გასული საუკინის 70-იანი წლების ბოლოს გამოვლინდა სტრატეგიული დაგეგმვის რიგი ნაკლოვანებები. უცხოეული სპეციალისტების შეფასებით, ამის მთავარი მიზეზი იყო ის, რომ ფირმების (კომპანიების) უმრავლესობაში სტრატეგიული დაგეგმვის დანერგვა ხორციელდებოდა მართვის მორალურად მოძველებულ ორგანიზაციულ სტრუქტურებში, მართვის ფორმებისა და მეთოდების, კონტროლის სისტემების არსებითი გარდაქმნის გარეშე. მართვის საშუალო დონის (რგოლის) მენეჯერები უწინდებურად მთავარ ყურადღებას უთმობდნენ მიმდინარე მიზნების მიღწევას, ოპერატიული მენეჯმენტის საკითხებს. აუცილებელი გახდა კავშირის უზრუნველყოფა სტრატეგიული გეგმების დამუშავებასა და რეალიზაციას შორის. შიგასაფირმო დაგეგმვის პროცედურებმა მოითხოვეს მართვის არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურებისა და მექანიზმების სერიოზული გარდაქმნა.
ფირმების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების გარდაქმნის თანამედროვე ეტაპი, რომელიც ორიენტირებულია საბაზრო მექანიზმსა და სტრატეგიული მენეჯმენტის სტრუქტურების შექმნაზე, იძენს ოპტიმალური სტრუქტურების ძიების ფორმას მმართველობითი ფუნქციების ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის. ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის ტენდენციები მართვის სიტემებში, დაგეგმვისა და მართვის ფორმებში მჭიდრო კავშირშია ორგანიზაციების საწარმოო- სამეურნეო მახასიათებლებთან.
ცენტრალიზებულ და დეცენტრალიზებულ მართვას შორის ოპტიმალური თანაფარდობის პოვნის სურვილი განაპირობებს სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის შექმნის აუცილებლობას, რომელიც ხასიათდება სტრატეგიისა და ეკონომიკური პოლიტიკის ცენტრალიზებული დამუშავებით და დეცენტრალიზებული ოპერატიული მართვით. ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებსაც ძალუძთ სტრატეგიული დაგეგმვისა და მართვის პრინციპების რეალიზაცია პრაქტიკაში,
ვითარდებონენ ევოლუციურად, სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფციის განვითარების კვალობაზე. ორგანიზაციის სტრუქტურის კონცეფტუალური სქემა წარმოდგენილია ნახაზზე 19.6.
სააქციო (აქციონერული) საზოგადოების მართვის (მენეჯმენტის) ორგანიზაციული სტრუქტურის საფუძველია დივერსიფიცირებული ორგანიზაციის კონცეფტუალური მოდელი, რომელიც ორიენტირებულია სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. ეს მიდგომა გულისხმობს ორგანიზაციის მართვის დეცენტრალიზაციას და იძლევა შესაძლებლობას: 1) შეიქმნას მართვის თანამედროვე ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ადეკვატურად და ოპერატიულად რეაგირებს ცვლილებებზე გარე გარემოში; 2) განხორციელდეს სტრატეგიული მენეჯმენტის სისტემის რეალიზება, რომელსაც შეუძლია ორგანიზაციის ეფექტიანი საქმიანობის უზრუნველყოფა გრძელვადიან პერსპექტივაში; 3) განთავი
| organizaciis xelmZRvaneloba |
| organizaciis funqciuri | |
| strategiuli dagegmvis
ganyofileba |
samsaxurebi |
| s |
| qvedanayofi |
| mogebis centrebi |
| sam |
| mogebis
mogebis centrebi centrebi |
| eurneoangariSiani |
| iuridiulad damoukidebeli |
| trategiuli sameurneo |
ნახ. 19.6. ორგანიზაციის სტრუქტურის კონცეფტუალური სქემა, რომელიც ორიენტირეულია სტრატეგიულ მენეჯმენტზე
სუფლდეს უმაღლესი დონის მენეჯერები ყოველდღიური რუტინული სამუშაოსაგან, რომელიც დაკავშირებულია ოპერატიული მართვის პროცესებთან; 4) ამაღლდეს მისაღები გადაწყვეტილებების ოპერატიულობა; 5) ფირმის ძირითად საქმიანობაში ჩაირთოს თანამშრომელთა ფართო წრე, რომელთაც შესწევთ უნარი გაფართოვონ პროდუქციისა და მომსახურების ნომენკლატურა (ასორტიმენტი), ამაღლდეს წარმოების (ბიზნესის) მოქნილობა და ამაღლდეს ფირმის კონკურენტუნარიანობა.
მართვის უნაღლესი დონე მოცემულ მოდელში წარმოდგენილია სააქციო (აქციონერული) საზოგადოების მართვის ტიპური სტრუქტურით (ან სხვა სტრუქტურით, რომელიც შეესაბამება ფირმის ორგანიზაციულ-სამართლებრივ ფორმას). მართვის ახალ სტრუქტურაზე გადასვლის კვალობაზე არსებითად იცვლება უმაღლესი ხელმძღვანელობის ფუნქციები. თანდათანობით იგი თავისუფლდება წარმოების (ბიზნესის) ოპერატიული მართვისაგან და მენეჯერების მთავარი
ყურადღების ცენტრშია სტრატეგიული პრობლემები, მთლიანად ორგანიზაციის სამეურნეო-ფინანსური საქმიანობის მენეჯმენტი.
სტრატეგიული მენეჯმენტის მნიშვნელობა განსაკუთრებით დიდია ქართული ბიზნესის თანამედროვე მოთხოვნათა დონეზე განვითარებისა და წარმართვისათვის. საქმე ის არის, რომ ჯანსაღი ბიზნესი მოითხოვს ჯეროვან პროფესიონალიზმსა და კონკურენტუნარიანობის ამაღლებას არა მარტო ქვეყნის შიგნით, არამედ საერთაშორისო მასშტაბითაც. საერთოდ ცივილიზებული ბიზნესი წარმოუდგენელია სტრატეგიული მენეჯმენტის გარეშე.