სტრატეგიული ალტერნატივების შერჩევა
ამონარიდი ძალიან კარგი წიგნიდან : გ.შუბლაძე, ბ.მღებრიშვილი, ფ.წოწკოლაური . მენეჯმენტის საფუძვლები .საქართველოს ეკონომიკურ მეცნიერებათა აკადემიის მიერ რეკომენდებულია სახელმძღვანელოდ უმაღლესი სასწავლებლების სტუდენტებისათვის. გამომცემლობა «უნივერსალი».თბილისი 2008
ორგანიზაციათა წინაშე დგას ოთხი ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივა, რომელთაგან თითოეული აერთიანებს მრავალ ვარიანტს. სტრატეგიულ ალტერნატივებს მიეკუთვნება: შეზღუდული ზრდა, ზრდა. შემცირება და ამ ალტერნატივათა შეხამება (კომბინირებული ალტერნატივა).
ორგანიზციათა უმეტესობა ჩვეულებრივ მხარს უჭერს შეზღუდული ზრდის სტრატეგიას. მისთვის დამახასიათებელია მიზნების დადგენა მიღწეული, ინფლაციის გათვალისწინებით კორექტირებული დონის საფუძველზე. შეზღუდული ზრდის სტრატეგიას მიმართავენ მრეწველობის ის დარგები, რომლებიც ეფუძნებიან მყარ ტექნოლოგიას. ასეთი დარგების ორგანიზაციები ძირითადად, კმაყოფილნი არიან თავიანთი მდგომარეობით. აღნიშნული სტრატეგია ყველაზე მოხერხებული და ნაკლებად სარისკოა.
დინამიკურად განვითარებად დარგებში, ე.ი. დარგებში, რომელთა ტექნოლოგიაც სწრაფად იცვლება, გამოიყენება ზრდის სტრატეგია. მას მიმართავს ხელმძღვანელობა მაშინ, როცა მიისწრაფვის პროდუქციის მრავალსახეობისაკენ. ზრდა შეიძლება იყოს შინაგანი და გარეგანი, შინაგანი ზრდა შეიძლება განხორციელდეს საქონლის ასორტიმენტის გაფართოებით. გარეგან ზრდას მიმართავენ მონათესავე დარგებში ვერტიკალური ან ჰორიზონტალური მიმართულებით, ე.ი. მწარმოებლის მიერ საბითუმო მიმწოდებელი საწარმოს ან სხვა მწარმოებელი საწარმოს შესყიდვის გზით. დღეისათვის ზრდის აღიარებული ფორმაა საწარმოთა შერწყმა.
ალტერნატივა, რომელსაც იშვიათად ირჩევს ხელმძღვანელობა და ხშირად უწოდებენ უკანასკნელი საშუალების სტრატეგიას, შემცირების სტრატეგიაა. ამ
შემთხვევაში საძიებელი მიზანი ნაკლებია წარსულში მიღწეულ დონეზე. შემცირების ალტერნატივა თავის მხრივ მოიცავს შემდეგ ვარიანტებს:
1) მატერიალური მარაგისა და აქტივების გაყიდვა. ეს არის შემცირების სტრატეგიის უფრო რადიკალური ვარიანტი;
2) საწარმოს მიერ ზოგიერთი ქვედანაყოფის ან საქმიანობის სახის გაუქმება. ე.ი. ზედმეტი რგოლის (ნაწილის) მოკვეთა;
3) შეკვეცა და ორიენტაციის შეცვლა. ამ სტრატეგიას მაშინ მიმართავენ საწარმოები, როცა მათი მაჩვენებლები უარესდება.
დაბოლოს, მსხვილი ორგანიზაციები, რომლებიც აქტიურად მოქმედებენ რამდენიმე მიმართულებით, ყველაზე მეტად დაინტერესებულნი არიან ალტერნატივების შერწყმის სტრატეგიით.
არსებული სტრატეგიული ალტერნატივების განხილვის შემდეგ ხელმძღვანელობა ირჩევს ამა თუ იმ კონკრეტულ სტრატეგიას. ხელმძღვანელობის მიზანია აირჩიოს სტრატეგია, რომელიც მაქსიმალურად აამაღლებს ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტიანობას გრძელვადიან პერსპექტივაში. სწორი არჩევანის გასაკეთებლად საჭიროა უმაღლესი დონის ხელმძღვანელობას ჰქონდეს მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მომავლის კონცეფცია.
სტრატეგიულ არჩევანზე ზეგავლენას ახდენს მრავალი ფაქტორი, რომელთა შორის პირველ რიგში უნდა დავასახელოთ: რისკი, წარსული სტრატეგიების ცოდნა, დროის ფაქტორი.
რისკი ორგანიზაციათა ფუნქციონირების ფაქტია, მაგრამ მისმა მაღალმა დონემ შეიძლება დაანგრიოს ორგანიზაცია. ხელმძღვანელობამ უნდა უზრუნველყოს გონივრული რისკის გაწევა.
ხშირად შეგნებულად თუ შეუგნებლად ხელმძღვანელობა წარსული სტრატეგიული ალტერნატივების გავლენას განიცდის, რაც აუცილებლად უნდა იქნეს გათვალისწინებული ალტერნატივების შერჩევისას.
ხელმძღვანელობის მიერ გადაწყვეტილების მიღებისას დროის ფაქტორმა შეიძლება გამოიწვიოს წარმატება, შეიძლება ასევე წარუმატებლობაც თუ დრო არახელსაყრელი იქნება ორგანიზაცისთვის. კარგი და მაღალ დონეზე დასაბუთებული იდეის რეალიზაციამ კი ორგანიზაციისათვის არახელსაყრელ მომენტში შეიძლება გამოიწვიოს მისი დაშლა.