ცვლილებების არსი და მართვა ორგანიზაციაში

ამონარიდი ძალიან კარგი წიგნიდან : გ.შუბლაძე,    ბ.მღებრიშვილი,    ფ.წოწკოლაური . მენეჯმენტის  საფუძვლები .საქართველოს ეკონომიკურ მეცნიერებათა აკადემიის მიერ რეკომენდებულია
სახელმძღვანელოდ უმაღლესი სასწავლებლების სტუდენტებისათვის.
გამომცემლობა «უნივერსალი».თბილისი 2008

ცვლილებებში იგულისხმება ხელმძღვანელის მიერ ორგანიზაციის მიზნების, სტრუქტურის, ამოცანების, ტექნოლოგიისა და ადამიანისეული ფაქტორებისათვის დამახასიათებელი ერთი ან მეტი შინაგანი  ცვლადის  შეცვლის  შესახებ  გადაწყვეტილების მიღება. ამ დროს მენეჯერებს უკავია ან პროაქტიური ან

 

რეაქტიური პოზიცია, ე.ი. ის თვითონ იჩენს აქტიურობას, ან კიდევ რეაგირებს კონკრეტული სიტუაციის მოთხოვნებზე. კონტროლის შედეგად გამოვლენილი ნაკლოვანებების აღმოსაფხვრელად განხორციელებული ქმედება რეაქტიურია, შესაძლებლობების გამოსაყენებლად განხორციელებული კი _ პროაქტიური.

ორგანიზაციაში ცვლილებების აუცილებლობას, როგორც წესი, გარე გარემოში მომხდარი ცვლილებები განაპირობებს.  ასე  მაგალითად,  მაკდონალდსის  გამოჩენამ  ბევრ  ქვეყანაში  აიძულა  წვრილი  კერძო  სექტორის  მეპატრონეები   შეემცირებინა ფასები, შეეცვალათ მენიუ, დაენერგათ საჭმლის მომზადების უფრო  იაფი  ტექნოლოგიები, შეეცვალათ ადგილმდებარეობა. ბევრმა ამერიკულმა სიგარეტის მწარმოებელმა კომპანიამ პროფილი შეიცვალა იმის გამო,  რომ  საზოგადოებამ  უარი  თქვა სიგარეტის წევის მავნე ჩვევაზე. ცხადია, მეტი ცვლილებები ხორციელდება იმ ორგანიზაციებში, რომლებიც ცვალებად გარემოში არსებობენ. თანაც რეაქცია ცვლილებებზე  ოპერატიულად  ხდება,  წინააღმდეგ  შემთხვევაში  ორგანიზაცია შეიძლება ძალინ დაზარალდეს.

რეაქცია ცვლილებებზე ორგანიზაციაში მართვის ყველა  დონეს  ეხება.  თუმცა  მას  აქვს განსხვავებული ხასიათი და განსხვავებულია ცვლილებების  შედეგებიც.  მაგალითად, თუ  რომელიმე  კომპანიის  უმაღლესი  დონის  ხელმძღვანელობა  გადაწყვეტს მოდერნიზაციას, საშუალო დონის მენეჯერები და სპეციალისტები  ამზადებენ ინფორმაციას გასატარებელ ღონისძიებებზე და მოსალოდნელი ხარჯების ალტერნატიულ ვარიანტებზე. ძირეული დონის მენეჯერები პასუხს აგებენ დასახული ღონისძიების პრაქტიკულ რეალიზაციაზე. მუშებიც უნდა გაერკვნენ  ცვლილებების  არსში, რომ შეძლონ ახალი მოთხოვნილებების შესაბამისად მუშაობა და ხარისხიანი პროდუქციის წარმოება.

ცვლილებები ერთმანეთთან არის დაკავშირებული, რაც აუცილებლად უნდა გაითვალისწინოს მენეჯერებმა.

ორგანიზაციის მიზნებში ცვლილებების შეტანა ობიექტური აუცილებლობაა, რაც ძალიან ხშირად ვლინდება კონტროლის სისტემის მეშვეობით. მიზნების შეცვლა აუცილებელია ყველაზე მოწინავე ორგანიზაციებისათვისაც კი.

ორგანიზაციებს           სტრუქტურული           ხასიათის           ცვლილებები                                                 შეაქვთ უფლებამოსილებათა და პასუხისმგებლობის განაწილების სისტემაში,  საკოორდინაციო და ინტეგრაციულ მექანიზმში, იერარქიულ სტრუქტურაში. ამ ტიპის ცვლილებები გავრცელებულია ყველაზე უფრო მეტად და მიზნებსა და სტრატეგიაში მომხდარი ცვლილებების  ობიექტური  შედეგია.  ახალი  მიმართულებები  ორგანიზაციებს აიძულებს შექმნან ახალი ქვედანაყოფები,  რომლებსაც  დაეკისრებათ  ხოლმე  ძირი-  თადი პასუხისმგებლობა ახალ პირობებში.

სტრუქტურული ცვლილებები მკაფიო გავლენას ახდენს ადამიანის ფაქტორზე, ვინაიდან იწვევს ორგანიზაციაში  ახალი  თანამშრომლების  მოსვლას  და გარკვეულწილად დაქვემდებარების სისტემის შეცვლას. სუსტია სტრუქტურული ცვლილების გავლენა ტექნოლოგიაზე.

ცვლილებები ტექნოლოგიასა და ამოცანებში მოიცავს ამოცანების  შესრულებაში, ახალი     მოწყობილობების     ან     მეთოდების     დანერგვის     პროცესსა     და                    გრაფიკში, ნორმატივებში       და            უშუალოდ         სამუშაოს     ხასიათში                 ცვლილებებს.  ტექნოლოგიაში ცვლილებებმა შეიძლება მოითხოვოს სტრუქტურისა და სამუშაო ძალის მოდიფიკაცია. ცვლილებები     ადამიანის                 ფაქტორში        გულისხმობს  დადგენილი ქცევის   წესების შეცვლას.                  აგრეთვე           ცვლილებებს      ადამიანთა     შესაძლებლობებში.      ასეთი                 სახის ცვლილებები           შეიძლება     შეეხოს         ტექნიკურ                    მომზადებას, პიროვნებათაშორის         ან

 

ჯგუფურ        ურთიერთობებს,        მოტივაციას,        სამუშაოს        შესრულების                        ხარისხს, კვალიფიკაციის ამაღლებას და სხვა ასპექტებს.

ცვლილებების სწორად განხორციელება ეფექტიანი ხელმძღვანელობის ერთ-ერთი ყველაზე ძნელი, მაგრამ პრესტიჟული ამოცანაა.

ცვლილებების მართვის პროცესი, პირველ რიგში გულისხმობს  მათი  განხორციელების აუცილებლობის გაცნობიერებას. ასეთ ფაქტორებს მიეკუთვნება: კონკურენცია,  საერთო  ეკონომიკური  სიტუაცია,  საკანონმდებლო  აქტები. ცვლილებების აუცილებლობის შეგრძნება შეიძლება დაკავშირებული იყოს შემდეგ შინაგან ფაქტორებთანაც: მწარმოებლურობის შემცირება, უკიდურესად მზარდი დანახარჯები, კადრების დიდი დენადობა და სხვა.

ზოგჯერ  მენეჯერი  შეიგრძნობს  ცვლილებების  აუცილებლობას,  მაგრამ   არ შეუძლია მათი განხორციელება სათანადო გამოცდილების უქონლობის გამო. ასეთ შემთხვევაში საჭიროა კონსულტაციები სპეციალისტებთან და ზოგჯერ საკუთარ თანამშრომლებთანაც კი.

ცვლილებების განხორციელების პროცესში ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ეტაპია პრობლემის დიაგნოსტიკა. ამ დროს მენეჯერი აგროვებს შესაბამის  ინფორმაციას  და მასზე დაყრდნობით განსაზღვრავს პრობლემის  წარმოშობის  ჭეშმარიტ  მიზეზებს, შემდეგ კი ეძებს სიტუაციის გამოსწორების გზებს.

ცვლილებების გატარება მოითხოვს მუშაკთა მოტივაციას. უპირველეს ყოვლისა, საჭიროა,  ხელმძღვანელობამ  დაარწმუნოს  მუშაკები  ცვლილებების   აუცილებლობასა და მომგებიანობაში. ამ მიზნით მას შეუძლია გამოიყენოს შემდეგი ხერხები: შექება, აღიარება, დაწინაურება, მაღალმწარმოებლური  შრომის  უკეთესად  ანაზღაურება  და სხვა.

ცვლილებების მართვის ეფექტიანობა ბევრად არის დამოკიდებული მენეჯერთა და ხელქვეითთა თანამშომლობაზე. კარგ შედეგს იძლევა ხელქვეითთა მონაწილეობა აუცილებელი ცვლილებების  დადგენის  პროცესში,  მათი  განხორციელებისათვის  საჭირო ალტერნატიული წინადადებების განსაზღვრასა და მათგან ყველაზე ოპტიმალურის შერჩევაში.

ზოგჯერ ცვლილებების განსაზღვრა და განხორციელება ხდება ცალმხრივი პოზიციიდან _ ხელმძღვანელი არაფერს ეკითხება ხელქვეითებს. ასეთი მიდგომა დასაშვებია და ეფექტიანია მაშინ, როცა ძლიერია კანონიერი ხელისუფლება.

ცალკეულ შემთხვევებში ცვლილებების განხორციელება დაკავშირებულია უფლებამოსილებათა  დელეგირებასთან.  მაღალი  დონის  მენეჯერი  აწვდის ხელქვეითებს ინფორმაციას აუცილებელ ცვლილებებზე, თან  ახდენს უფლებამოსილებათა დელეგირებას მათი განხორციელებისათვის. ამ მეთოდის უპირატესობა ისაა, რომ ამცირებს ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობებს ხელქვეითთა მხრიდან. ამასთან, აღნიშნულ მეთოდს ახასიათებს ნაკლოვანებები. კერძოდ, ისინი გამოიხატება შემდეგში: რეაქციის შესაძლო შენელება, გადაწყვეტილების შესაძლო დაქვემდებარება ჯგუფური ცვლილებებისადმი, აუცილებელი გამოცდილების არარსებობა ხელქვეითთა მხრიდან ალტერნატიული ვარიანტების შესაფასებლად.

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობათა დაძლევისათვის გადადგმული პირველი ნაბიჯია წინააღმდეგობის გამომწვევი მიზეზების დადგენა. საერთოდ, აღიარებულია,  რომ  ადამიანი  ცვლილებებს  ეწინააღმდეგება  შედეგის  განუსაზღვრელობის,  დანაკარგის მოლოდინის და იმის რწმენის გამო, რომ კარგი არაფერი მოჰყვება ცვლილებებს.

 

ცვლილებებისადმი ხელქვეითთა წინააღმდეგობის დაძლევაში დიდი როლის შესრულება შეუძლია შემდეგ ფაქტორებს:

1) განათლება და ინფორმაციის გადაცემის შესაძლებლობა;

2) ხელქვეითთა ჩართვა გადაწყვეტილებათა შემუშავების პროცესში;

3) მხარდაჭერა ხელქვეითებისადმი;

4) მატერიალური სტიმულირება;

5) იძულება საჭიროების შემთხვევაში და სხვა.

ცვლილებებისადმი წინააღმდეგობათა დაძლევის საუკეთესო პერიოდად ითვლება პერიოდი მათ წარმოშობამდე. სწორედ ამ დროს არის საჭირო მენეჯერის აქტიური მუშაობა, რაც მკვეთრად შეამცირებს ცვლილებებისადმი თანამშრომელთა დაპირისპირების წარმოშობის ალაბათობას. შეიძლება ისეც მოხდეს, რომ თანამშრომლებმა მთლიანად დაუჭირონ მხარი ცვლილებების გატარებას. ეს კი იმ შემთხვევაში მოხდება, თუ ხელმძღვანელობა  სწორედ  შეაფასებს  შექმნილ  სიტუაციას  და გაატარებს სწორ პოლიტიკას.